Wildcat-Zirkular Nr. 18 - August 1995 - S. 55-64 [z18vwmod.htm]

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Das VW-Modell - oder: ein Personalchef hakt seine Wunschliste ab

Die Vereinbarung zur 4-Tage-Woche bei VW, die im November 1993 geschlossen wurde, gilt bis weit in »linke« Kreise als ein Beispiel für sozialverträgliches Krisenmanagment. Zu den Inhalten und Zielen der »Volkswagen-Lösung« hat der Arbeitsdirektor bei VW, Peter Hartz 1994 ein Buch herausgegeben mit dem Titel »Jeder Arbeitsplatz hat ein Gesicht« (Campus Verlag, Frankfurt/Main - Zitate in kursiver Schrift). Schon der Titel formuliert den Anspruch, eine Lösung gefunden zu haben, die sich positiv vom Krisenmanagment anderer Autofirmen abgrenzen soll. In einer Zeit, da die Kapitalfunktionäre längere Arbeitszeiten einforderten, Kohl mit seiner Wortschöpfung des »kollektiven Freizeitparks« den Ball aufnahm, mußte es überraschen, daß hier der Weg einer starken Arbeitszeitverkürzung gewählt wurde. Die Gewerkschaften, allen voran die IG-Metall reklamierten das VW-Modell als ihren Verhandlungserfolg. Hier schien der Weg gefunden zu sein für »solidarische Beschäftigungs- und Standortsicherung«. Die Darstellungen des Peter Hartz geben klar zu erkennen, daß VW mit der 4-Tage Vereinbarung die beste aller Möglichkeiten gewählt hat, die für VW dringend erforderlichen neuen Rationalisierungskonzepte weiter voranzutreiben. Es wird ersichtlich, daß VW hier unter der Entlassungsdrohung Ausgangspunkte gesetzt hat, um zu versuchen, die Widerstände gegen Umstrukturierungen in den »alten« Werken, vor allem im Werk Wolfsburg mit seinen 53 000 Beschäftigten, zu brechen, um zu beweisen, daß der »Industriegigant« Wolfsburg reformierbar ist. Darüberhinaus liest sich das Buch wie eine Zusammenstellung sämtlicher Versatzstücke der neuen Unternehmensstrategien. Es zeigt auf, daß es um mehr geht, als kurzfristig auf Absatzschwierigkeiten zu ragieren, daß auf der Woge der öffentlichen Zustimmung Prozesse eingeleitet werden sollen, die es VW gestatten, die ArbeiterInnen dem Diktat der »ständigen Verbesserung« zu unterwerfen. Nichts soll in Zukunft sicher und »starr« sein, der Lohn, die Arbeitszeit, die Bedingungen an den Arbeitsstellen, die Beschäftigung.

Kühle Rechner

Hartz beginnt seine Ausführungen mit der Feststellung, daß es galt, Kosten in Höhe von 2 Milliarden einzusparen, und dies ohne »die soziale Funktion des Großunternehmens Volkswagen zu zerbrechen«. Die Massenentlassung von 30 000 Menschen wäre »für die Hauptregion Wolfsburg-Braunschweig-Salzgitter-Hannover, aber auch in Emden und Kassel, nicht mehr vorstellbar und noch viel weniger verkraftbar«. In den Jahren zuvor war die Belegschaft in Deutschland durch Vorruhestands- und Aufhebungsverträge von über 130 000 auf 100 000 Menschen zurückgefahren worden. Beim Vorruhestand war man inzwischen bei den 55jährigen angelangt. Die betriebsbedingte Kündigung mit Sozialplan hätte Auseinandersetzungen über die Auswahlkriterien mit der Belegschaft bedeutet, die zum Teil wohl über Arbeitsgerichtsprozesse geführt worden wären. Dies hätte die Dauer des Kostensenkungsprozesses verlängert. Zudem wären die Einsparungen erst in späteren Jahren wirksam geworden, die Sozialplankosten hätten den Lohnkostenanteil pro Fahrzeug in die Höhe getrieben. Zu den Personalkostenanteilen pro Fahrzeug stellt Hartz folgende Rechnung auf: »Werden die Personalkosten bei Fortführung des sozialverträglichen Abbaus der Beschäftigung mit gleichzeitig maximaler Kurzarbeit mit 100 Prozent angesetzt, reduzieren sich die Kosten bei Massenentlassungen um 6 Prozent. Die Arbeitszeitverkürzung ohne Entgeltausgleich, also das 4-Tage-Modell für alle 100.000 Beschäftigten, reduziert den Personalkostenanteil je Fahrzeug um 13 Prozent. Dieses Rechenergebnis war überzeugend.«

Hartz verweist auf eine amerikanische Studie über Folgen von Massenentlassungen: »60 Prozent der Firmen berichten über sinkende Arbeitsmoral, 40 Prozent über erheblichen Nachschulungsbedarf, 30 Prozent über mehr Überstunden und 20 Prozent über das Ausscheiden der Falschen«. Gerade den letzten Aspekt betont Hartz: »Ein Großunternehmen wie VW würde bei der Sozialauswahl gerade altersmäßig die Gruppe verlieren, auf die man in Zukunft setzt. Die Zahl der unter dreißigjährigen Mitarbeiter macht mit 30.000 genau den Bedarf an Personalabbau aus. Ganz zu schweigen vom sozialen Zündstoff der multikulturellen Gesellschaft. Ausländische Mitarbeiterfamilien besitzen aufgrund ihrer größeren Unterhaltsverpflichtungen im Regelfall einen höheren Kündigungsschutz als viele Deutsche (darunter fast 40 Prozent Singles!)«.

Die Zumutbarkeit oder wieviel Opfer ist ein Arbeitsplatz bei VW wert

Geschickt ist es der Unternehmensleitung bei VW gelungen, die Gewerkschaft ihre Rolle als Beschäftigungssicherer vor der Belegschaft spielen zu lassen. Alle Stellungnahmen der Gewerkschafts- und Betriebsratsfürsten preisen stolz die Vereinbarung als »Bollwerk gegen Entlassungen« und als weiteren Beweis für die »sozialpartnerschaftliche« Konsensfindung bei VW. Sie werden nicht müde zu betonen, wie sie bis zuletzt um die »bestmögliche Lösung« mit der Unternehmensleitung gerungen haben. Der Unternehmensleitung war immer der Stellenwert der »Volkswagen-Tradition der Mitbestimmung und Kooperation auf allen Ebenen« bewußt, oder wie Hartz formuliert: »Denn gerade eine funktionierende Mitbestimmung bewirkt Transparenz, erzeugt mehr Verständnis bei der Belegschaft und hilft so beim Mittragen einer schwierigen Unternehmenssituation«. Daß die »Vertreter« der ArbeiterInnen ihre Bereitschaft gezeigt haben, für die Vereinbarungsdauer Abstriche von ihrer Arbeitszeitpolitik (Arbeitszeitverkürzung nur bei vollem Lohnausgleich) zu machen, ermutigt Hartz, Zugeständnisse bei jedem einzelnen einzufordern: »Wenn den Menschen ein Arbeitsplatz mit den hohen Kosten der sozialen Sicherheit, der Qualität der Ausbildung, der zusätzlichen Altersversorgung und dem besonderen Schutz eines hohen Mitbestimmungsstandes wirklich etwas wert ist, dann sollte das in ihre eigene Bewertung einfließen: als unsichtbarer zweiter Lohn. Dann muß die Bereitschaft da sein, beim ersten, eigentlichen Lohn zumutbare Zugeständnisse zu machen«. »'Hast du noch Arbeit?' wird mehr und mehr zur wichtigsten Frage der Menschen im Familien- und Nachbarschaftskreis. Die Frage drückt nicht nur die Sorge, sondern auch den Wert aus, den ein Arbeitsplatz für die Menschen hat. Die Anzahl der Bestätigungen erhöht den Wert, den jeder VW-Mitarbeiter erhält. 'Besser vier Tage als gar nicht arbeiten' -zehnmal gehört, zehnmal als Bestätigung empfunden- zieht dem gebrachten Opfer den Stachel des Zweifels. So wird ein variables Arbeitsverhältnis emotional aufgeladen wie ein normales. Diese Bindung und auch die Zumutbarkeit neu zu definieren sind große Aufgaben der nächsten Jahre«. Peter Hartz denkt nicht in so beschränkten Zeiträumen von zwei Jahren (Laufzeit der Betriebsvereinbarung), für ihn ist die Arbeitszeitverkürzung ein Baustein bei der Einführung neuer Arbeitssysteme, bei der der Begriff der Zumutbarkeit eine zentrale Rolle spielt.

»Es geht darum sich Neues, Anderes, Unbequemes zuzumuten.« Warum? Um die Standortbedingungen in Deutschland zu verbessern: »Es geht um die 'New German Connection': Produktivitätsoffensive plus Beschäftigungssicherung«. Produktivitätsoffensive heißt: »Die Senkung der Fertigungszeit pro Fahrzeug bedeutet zum Beispiel mehr Teamarbeit, mehr Qualität und Technikbeherrschung am Arbeitsplatz, mehr Direktläufer statt Nacharbeit, mehr Unterstützung aus dem indirekten Bereich oder mehr Simultaneous Engineering für fertigungsgerechte Produkte und Prozesse. -Die Senkung der Lohnkosten pro Fahrzeug beinhaltet zum Beispiel weniger Mehrarbeit und Arbeit in ungünstigen Zeiten und Systemen wie Nachtarbeit oder weniger physisch-psychologisch bedingte Minderproduktion durch ständigen Einsatzwechsel. - Die Erhöhung der effektiven, wertschöpfenden Arbeitszeit pro Mitarbeiter erfolgt durch bessere Maschinennutzungszeiten, geringere Stillstandszeiten oder weniger Fehlzeiten.« Diese Maßnahmen sollen den Wirkungsgrad des einzelnen an seinem Arbeitsplatz erhöhen, »dabei wird von dem einzelnen lediglich erwartet, daß die Gegenleistung für seine Personalkosten stimmt«. Ein weiteres großes Handlungspotential sind für Hartz »die Verbesserungen, die nicht vorgeschlagen werden«. Klar sieht er, daß ohne Beschäftigungsperspektiven der »Kontinuierliche Verbesserungsprozeß« (KVP) als Dauerprogramm scheitert (Massenentlassungen hätten diese Rationalisierungsstrategie zersetzt). »Jedes Rationalisierungsprogramm läuft sich fest, wenn dabei die Mitwirkung des Betroffenen nötig ist. Soviel Selbstlosigkeit anzunehmen, ist unrealistisch. Man sollte nicht erwarten, daß Menschen beständig gegen ihren Vorteil handeln.« Das Neue, Unbequeme soll dosiert zugemutet werden, Hartz spricht von Zumutbarkeitskurven, die Jüngeren sind anders zu belasten als die Älteren, Mitarbeiter mit Familie anders als Singles: »Je weniger jemand verdient und je mehr Verpflichtungen er hat, um so weniger ist ihm ein Beitrag zuzumuten.«

Vier Zumutbarkeitsdimensionen werden definiert: die materielle, die funktionale, die geographische und die soziale. Die materielle Zumutung liegt in der Einkommenseinbuße bei kürzerer Arbeitszeit, hier zitiert Hartz eine Notiz aus der »Neuen Züricher Zeitung«, in dem behauptet wird, daß die Beschäftigten in den westlichen Industrieländern insgesamt so viel verdienen, daß eine Einbuße von 10 Prozent für eine große Zahl verkraftbar sei. Die funktionale Zumutung bedeutet, daß eine Vereinbarung geschlossen wird, aus dem normalen Arbeitsprozeß auszuscheiden, um dann in die Qualifizierungsprogramme der Coaching-Gesellschaft [1] zu gehen, eine Umschichtung, die auch dazu führen soll Angestellte in produktionsnahe Tätigkeiten zurückzuführen. Die psychologische Vorbereitung auf den nächsten Job ist eine Funktion dieser Coaching-Gesellschaft. Die geographische Zumutbarkeit meint, daß für die ArbeiterInnen bei VW alle vier Werke erreichbar sind. Die soziale Zumutbarkeit verlagert Beschäftigungslösungen in den familiären, nachbarschaftlichen Kreis: »So könnte der Auszubildende aus einem Dorf sein Arbeitsverhältnis beginnen, wenn ein älterer Nachbar dafür kürzer tritt. Mit Hilfe des Sympathiekreises könnte der VW-Arbeitsmarkt Stück für Stück nach außen geöffnet werden. Die soziale Zumutbarkeit muß sich auf eine breitere Gemeinschaft vor Ort stützen können, wenn sie eine Politik neuer Chancen tragen soll.«

Wichtig ist für Hartz die Definition neuer Grade von Zufriedenheit: »Wenn die Menschen über die Zumutbarkeit wieder zur sinnvollen eigenen Solidargruppe und dem zugehörigen gerechten Maß zurückfinden, besteht sogar die Chance einer höheren Zufriedenheit. Sie erfahren mehr Sinn, weil alle ein zumutbares Opfer leisten und nicht einige ein großes, andere keines bringen.«

Die Variabilität der Beschäftigungsverhältnisse
oder: Hauptsache Arbeit, egal wie und wann

»Der Vollzeitarbeitsplatz ist immer noch das, was die Menschen wollen. Bei weniger verfügbarer Arbeit ist die bessere Alternative zur Arbeitslosigkeit aber das Teilen und die Neubewertung der Arbeit. Variable Arbeitszeiten mit neuen Bindungsdefinitionen brauchen deshalb einen gesellschaftlich höheren Stellenwert als bisher.... Eine solche Variabilität bricht mit einer Vergangenheit, die Teilzeit, Berufspausen oder eine bedarfsorientierte Beschäftigung lange Zeit tabuisiert hat.« Um wechselhaften Beschäftigungsformen bei VW zumutbar zu machen, versucht Hartz einen ideellen Wert der Arbeit bei VW neben den materiellen zu definieren. Der Arbeitsplatz bei VW gab bisher ein hohes Sicherheitsgefühl bei hohem Sozialleistungsstandard und regional konkurrenzlosem Lohnniveau, die Betriebstreue sei außerordentlich hoch: »Gerade diese hohe Bindung und dieser hohe Standard bieten heute eine Chance, Vielfalt und Anzahl variabler Beschäftigungsverhältnisse bewußt zu erweitern. Denn eine gute persönliche Situation erlaubt es vielen, sich auf ein variables Beschäftigungsverhältnis einzulassen. Diese größeren persönlichen Bindungen gilt es jetzt gezielt zu nutzen, um die Bindung an das Unternehmen erweitert zu definieren. Der Wert mit seinen Langfristwirkungen, bei einem Unternehmen wie Volkswagen Arbeit, Obhut und Zukunftschancen zu haben, kann viel höher angesetzt werden. Es geht »um das langfristige Band, das die Menschen persönlich, untereinander, in den Generationen und Nachbarschaften zu Volkswagen hält und ihnen das Zutrauen gibt, die ganze Variabilität von der Vollzeit bis zur Vollpause ausschöpfen zu können und doch immer wieder vom Unternehmen eingesetzt zu werden.

Unter der Überschrift »Neue Bindungsformen« faßt Hartz: seine Vorstellungen zusammen: »Die Variabilität eines Beschäftigungsverhältnisses kann mehrere Möglichkeiten umfassen, zum Beispiel einen Arbeitsvertrag mit Volkswagen oder ein Beschäftigungsverhältnis im weiteren Sinn, bei dem die persönliche Lebensplanung auf Volkswagen beruht. Im Lebensbogen des einzelnen VW-Mitarbeiters gibt es viele Möglichkeiten: Er kann direkt nach der Ausbildung in das Stafettenmodell [2] einsteigen, um danach ein zeitlich anwachsendes Beschäftigungsverhältnis bis zur betriebsüblichen Arbeitszeit zu erhalten. Mehrere Blockzeiten [3] während des Berufslebens dienen zum Training für Spitzenleistungen oder für berufliche Neuorientierungen. Eine bedarfsorientierte Beschäftigung auf Jahresbasis eröffnet größere Freiräume, zum Beispiel für einen parallelen Bildungsweg oder eine Zweittätigkeit. Job-sharing der Eltern während der Familienphase ist leichter als bisher zu realisieren. 'Wenn ich weiß, daß ich dazugehöre, kann ich auch lange fortbleiben'. Das Kommen und Gehen zwischen dem inneren Kreis der bei Volkswagen Beschäftigten und dem äußeren Kreis der Mitarbeiter ist so möglich. Der äußere Kreis setzt sich vor allem zusammen aus freigestellten Mitarbeitern, aus ehemaligen Mitarbeitern bei Zulieferern im Werk [4] und Urlaubsvertretungen. Volkswagen bietet trotz seines geschrumpften internen Arbeitsmarktes danach die Möglichkeit, seine Beschäftigungsverhältnisse in großer Zahl zu halten und kann bei Bedarf auf diesen Symphatiekreis zurückgreifen, das heißt, schnell wieder entsprechend ausgebildete Mitarbeiter zur Verfügung zu haben.

Hartz verweist darauf, daß variable Arbeitsverhältnisse, der Abschied von der »'Vollkonti-Biographie', der Fiktion einer über 40 Jahre geschlossenen und aufsteigenden Erwerbstätigkeit« eine andere Form der Altersversorgung erfordern. Eine Rückkehr zur 5-Tage Woche und zum Vollzeiteinkommen hält er angesichts der Beschäftigungssituation und der Ergebnisse der Rationalisierungsprozesse für nicht absehbar. Alle Elemente des VW-Modells führen ohne Gegensteuerung zu größeren Versorgungslücken im Rentenfall. Abkehr vom endgehaltsorientierten System (»Statusrente«) und Einführung des Systems »Beteiligungsrente« sind Zielvorstellungen. Das jeweilige Einkommen würde zur Bemessungsgrundlage werden, ein »leistungsgerechtes« System, das »ein Spiegelbild der variablen Wege im Unternehmen und der tatsächlichen Einkommenskurve des Mitarbeiters während seiner Dienstzeit« wäre. Wahl- und Umwandlungsmöglichkeiten sollen angeboten werden zwischen »Barlohn« und Versorgungslohn«, ein »Bausteinsystem« soll entstehen: »Jahr für Jahr sammelt der Mitarbeiter abhängig von seiner Einkommensentwicklung Rentenbausteine, die er sozusagen 'in der Tasche' hat. Kollektiv könnte die Absenkung durch die generelle Arbeitszeitverkürzung durch höhere Bausteine in besonders guten Geschäftsjahren ausgeglichen werden.«

Die Arbeitszeitverkürzung gibt VW die Möglichkeit Arbeitszeitmodelle einzuführen, die eine optimale Ausnutzung der Betriebszeiten gestatten [5]. »Herausgekommen ist dabei - außer der idealtypischen Lösung (4-Tage-Woche) - eine Fülle von Varianten, die Arbeitszeitverkürzung in die Praxis umsetzt, ohne die Maschinenkapazität eines Werkes herunterzufahren.« [6]

M4 der neue Mitarbeiter
oder die kontinuierliche Verbesserung des VW-Menschen

Für Hartz bietet das VW-Modell »endlich eine Chance zur Stabilisierung der Team- und Gruppenarbeit vor Ort. Die ständige Veränderung der Belegschaftsgruppen durch Personalabbau und -umsetzungen entfällt.« Und er glaubt, daß die neuen Regelungen eine Dauerlösung darstellen: »Denn selbst wenn die Konjunktur wieder anzieht, laufen die strukturellen Bemühungen zur Produktivitätssteigerung weiter...« Er summiert die Umsetzung der bisherigen Prozeßverbesserungen, die »insbesondere in der Qualität und Produktivität durchschnittliche Verbesserungen zwischen 20 und 30 Prozent« erzielten. Doch würde der kontinuierliche Verbesserungsprozeß »trotz der Erfolge relativ schnell an 'natürliche', das heißt marktbedingte und in der Konsequenz an psychologische Grenzen stoßen. Eine Schlüsselrolle haben deshalb die neuen arbeitsorganisatorischen und personalpolitischen Modelle... Bei dem Modell '4-Tage-Woche für alle' sinkt die nutzbare Kapazität der Arbeitskraft durch Reduzierung der Arbeitszeit bzw. der Personalkapazität zwar um 20 Prozent. Aber die technisch nutzbaren Kapazitäten bleiben unverändert bei 100 Prozent. Deswegen werden die durch 'KVP' erzielten Produktivitätsverbesserungen vor allem dazu genutzt, das Personal für einen 5. Arbeitstag zu gewinnen. Springt die Konjunktur an, werden sicher alle Kapazitäten gebraucht.«

Hartz sieht eine ständige Erhöhung des Innovationstempos im globalen Wettbewerb. Darauf will VW mit dem Wandel zum »schlanken« Unternehmen antworten, Stichworte sind hier: keine Verschwendung von Ressourcen, kontinuierliche Verbesserung der Prozesse, flache Organisationsstrukturen mit weniger Hierarchieebenen, Dezentralisierung in übersichtliche Einheiten (die Marken, die Werke, die Cost-Center, die Meisterschaften), Umwandlung der arbeitsteiligen Organisationsformen in Teams- und Gruppen. Und er definiert die Anforderungen an die ArbeiterInnen: »Für die Mitarbeiter geht es nicht mehr um den Erwerb dieser oder jener Zusatzqualifikationen. Vielmehr ist ein neuer Arbeitnehmertyp gefordert: ein Mitarbeiter mit hoher Flexibilität, was Aufgabe, Einsatzort und Zeitraum der Beschäftigung betrifft... Diesen neuen Mitarbeiter bezeichnet Volkswagen als M4-Mitarbeiter. Und zwar heißt M4: -multifunktional, -mobil, -mitgestaltend, -menschlich.«

Multifunktional: In den Gruppen soll künftig für Neuerungen gesorgt werden, planerische Aufgaben logistischer oder ablauftechnischer Art sollen übernommen werden. Das Arbeitsteam soll seine eigene Personaleinsatz- und Qualifizierungsplanung durchführen und schließlich seine eigene Produktivität kontrollieren. Hierfür werden Handlungskompetenzen erwartet, die sowohl fachliche als auch überfachliche Qualifikationen umfassen sollen, überfachlich meint hier das »unternehmerische Engagement« und den »Umgang mit Menschen«. Zu diesen sollen nebenfachliche Qualifikationen kommen, die ArbeiterInnen sollen die Prozesse »'links' und 'rechts' von ihrem Arbeitsgebiet« kennen: »Kürzere Produktlebenszyklen, Prozeßinnovationen und Nachfrageschwankungen führen dazu, daß sich Arbeitsinhalte stärker wandeln und der Mitarbeiterneue Aufgaben übernehmen muß. Dafür ist aber nicht unbedingt der Mitarbeiter mit einer Doppel- und Dreifachqualifikation gefragt, sondern vor allem seine grundsätzliche Bereitschaft und Fähigkeit, sich immer wieder in neue Arbeitsbereiche einzuarbeiten... Aber der Mitarbeiter muß auch bereit sein, zeitweise Arbeiten mit geringeren Anforderungen zu erledigen. Nur wenn diese Flexibilität gegeben ist, kann das Unternehmen langfristig Beschäftigung auch dann sichern, wenn bestimmte Aufgaben entfallen.«

Mobil: »Wenn es in einem bestimmten Werk keine Arbeit für Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen gibt und ein anderes Werk diese qualifizierten Mitarbeiter braucht, so müssen sie zur Sicherung ihrer Beschäftigung die zumutbare Mobilität zeigen.«

Mitgestaltend: Mitgestalten sollen die ArbeiterInnen beim 'Kontinuierlichen Verbesserungsprozeß'. »Jetzt beseitigen die Mitarbeiter die erkannten Mängel und Störungen sofort. Und das ist der entscheidende Durchbruch! Die Mitarbeiter warten nicht auf die Entscheidung von 'oben'. Sie erkennen das Problem und lösen es. Sie gestalten selbst. Und dabei optimieren sie ihren eigenen Arbeitsablauf und beschleunigen den angestrebten Verbesserungsprozeß insgesamt. Der 'Kontinuierliche Verbesserungsprozeß' bringt enorme Vorteile für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen. Die Mitarbeiter verbessern nicht nur die eigene Arbeit vor Ort, sie sind auch eher bereit mitzudenken und mitzugestalten, weil sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Und das Unternehmen kann das Ideenpotential der Mitarbeiter zur Problemlösung optimal nutzen und seine Wettbewerbsfähigkeit insgesamt verbessern.«

Menschlich: »Letztlich geht es um einen Wandel der Unternehmenskultur von der bisherigen 'Zweckgemeinschaft' zur künftigen 'Sinn-Gemeinschaft'. Aus Mit-Arbeitern werden Mit-Unternehmer, die die persönliche Verantwortung für ihren Aufgabenbereich übernehmen. Eine wichtige Voraussetzung für die 'Sinn-Gemeinschaft' ist der menschliche Umgang miteinander und ein Arbeitsplatz mit 'Gesicht'. Und das heißt: Die Arbeit macht Freude, beinhaltet Freiräume und bietet Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung. Der Mitarbeiter weiß, daß sein Arbeitsplatz seiner fachlichen und persönlichen Kompetenz entspricht. Seine Leistung wird anerkannt und entsprechend bezahlt. Darüber hinaus hat er Chancen zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung.«

»M4-Mitarbeiter zu sein heißt, bis zur eigenen Spitzenleistung vorzudringen«

Das Schlußwort soll der Chef von Peter Hartz, Ferdinand Piech - VW-Vorstandsvorsitzender, haben: »Ohne diese kreative Lösung (4-Tage-Woche) könnten wir unsere enormen Produktivitätsfortschritte nicht realisieren. Wir wären bei unserer Belegschaft an die Wand gefahren.«

Fußnoten:

[1] »Die Volkswagen AG hat zur Organisierung der Qualifizierungsmaßnahmen eine 'Coaching GmbH für innovative Personal- und Organisationsentwicklung' gegründet. Diese Gesellschaft soll jedoch nicht nur Qualifizierungsmaßnahmen entwickeln, organisieren und durchführen, sondern auch als regionale 'Entwicklungsagentur' fungieren, die ihren Wirkungskreis über das Unternehmen hinaus ausweitet und als Instrument einer regionalen Struktur- und Arbeitsmarktpolitik dienen kann. An der Finanzierung und Organisierung dieses neuen Weiterbildungsmodells soll sich daher die Arbeitsverwaltung im Rahmen der geltenden Bestimmungen des Arbeitsförderungsgesetzes beteiligen. Mit der Coaching Gesellschaft wird auch eine Zusammenarbeit mit der niedersächsischen Landesregierung und anderen Unternehmen bzw. Zulieferern angestrebt. Rosdücher/Seifert, Die Einführung der »4-Tage-Woche« bei der Volkswagen AG, Expertise im Auftrag der Berliner Senatsverwaltung für Arbeit und Frauen, Berlin 1994.
Die Inhalte und Ziele sollen sich eng an die Erfordernisse der Autoindustrie und der Zulieferer ausrichten (»Das pädagogische Konzept der Coaching-Gesellschaft hat zu berücksichtigen, daß sich die Qualifizierung bzw. Qualifikation auch direkt und schnell am Arbeitsplatz umsetzen läßt. darf die Zeit nicht in der Lernstube vertrödelt werden), unterstützt werden sollen die KVP-Prozesse, nebenfachliche Qualifikationsvermittlung soll den Übergang in Zuliefer- oder Kundenfirmen erleichtern, aber auch der »Mut zu neuen Unternehmensgründungen« soll gefördert werden. Die Qualifizierung und »Betreuung« soll im Schichtbetrieb laufen, die TeilnehmerInnen »können ihren gewohnten Lebensrythmus bis hin zu Fahrgemeinschaften beibehalten«.

[2] Das Stafettenmodell hat zwei Komponenten: Zum einen sollen die gerade ausgebildeten Arbeitnehmer schrittweise in ein Vollzeitarbeitsverhältnis übernommen werden, und zum anderen sollen ältere Arbeitnehmer nach und nach auf einen Teil ihrer Arbeitszeit verzichten und in den Ruhestand »gleiten«. Wochenarbeitszeiten für Ausgebildete: 20 Stunden bis 24 Monate, 24 Stunden 24 bis 42 Monate, ab 42 Monate 28,8 Stunden=Vollzeit. Wochenarbeitszeiten für ältere Arbeitnehmer: bis 56 Jahre 28,8 Stunden, 56 bis 59 Jahre 24 Stunden, 60 bis 62 Jahre 20 Wochenstunden. Bisher ist nur die erste Komponente für die Ausgebildeten realisiert worden (Vereinbarung vom 24. Mai 1994).

[3] »Ende Mai 1994 haben sich die Tarifparteien über eine Vereinbarung zum Blockmodell geeinigt. Der Grundgedanke des Modells sieht vor, daß jährlich ein Zeitraum von drei Monaten arbeitsfrei bleibt und diese Zeit für Qualifizierung genutzt werden soll. Als Zielgruppe ... sollten ursprünglich vorwiegend Beschäftigte angesprochen werden, die unter 30 Jahre alt und alleinstehend sind. Für diese Gruppe der 'jungen Singles' wurde unterstellt, daß die mit der Blockzeit verbundene zusätzliche Arbeitszeit- und Einkommensreduzierung sozial zumutbar ist, weil deren finanzielle Verpflichtungen in der Regel geringer sind und von ihnen aufgrund fehlender familiärer Verpflichtungen eine höhere Mobilität und Flexibilität erwartet werden kann.... Das Weiterbildungsangebot wird sich aber zunächst aus betrieblichen Gründen vor allem an die Mitarbeiter richten, die aufgrund des Produktionsrückgangs, der Produktivitätssteigerungen oder der Auslagerung der Produktion unterbeschäftigt sind. Die Dauer und Lage der zur Qualifizierung bestimmten arbeitsfreien Blockzeit sollen sich nach den Vorstellungen des Managments grundsätzlich nach den Produktionsanforderungen richten, damit konjunkturelle und saisonale Produktionsschwankungen aufgefangen werden können. Auch die Auswahl möglicher Teilnehmer der Qualifizierungsmaßnahmen soll in erster Linie nach den betrieblichen Bedarf erfolgen.« Rosdücher/ Seifert.

[4] Ein Schwerpunkt nimmt im Rahmen der »neuen Strategien« das Konzept des »strategischen Insourcing« ein. Zur Vereinfachung der logistischen Prozeßkette werden Zulieferer auf dem Werksgelände angesiedelt, als »Fabrik in der Fabrik«. Gegenseitiger Personaltransfer wird angestrebt. Diese Werke können auch an Dritte liefern. »Materiell endet das Beschäftigungsverhältnis im engeren Sinn zwar mit der Auflösung eines VW-Arbeitsvertrages. Aber das Produkt Volkswagen als Erzeugnis gemeinsamer Anstrengungen macht auch den Zulieferer im Werk zum Mitglied des Volkswagen-Kreises. Denn Fahrzeugherstellung besteht zu 90 Prozent aus Vorarbeit zur Montage, was damit die eigentliche Hauptleistung ist.

[5] Zunächst wird versucht, die Tage von Montag bis Freitag auszufüllen. Doch die Begehrlichkeit wächst: »Der Volkswagen-Konzern will die Arbeitszeiten an die Autonachfrage anpassen. Beispielsweise könne im Frühjahr mehr und im Herbst weniger gearbeitet werden, sagte VW-Sprecher Otto Ferdinand Wachs am Wochenende. Auch über die Arbeit an Wochenenden werde nachgedacht. 'Der Sonntag hat für uns aber keine Priorität', sagte Wachs. 'Wir wollen die atmende Fabrik, also die Kapazität an die Kundennachfrage anpassen.' Damit korrigierte VW Angaben des Magazins 'Focus', denen zufolge der Wolfsburger Konzern die Sieben-Tage-Woche plant.« 'Neue Westfälische' vom 29.5.95.

[6] Rosdücher/Seifert schreiben zu den Betriebsvereinbarungen, die im März/April 1994 in den einzelnen Werken abgeschlossen wurden: »Aus den rund 20 unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen können nur die Grundmuster der neuen Arbeitszeitgestaltung in der Volkswagen AG vorgestellt werden:

  • Die Einführung der '4-Tage-Woche' hat die tatsächliche Arbeitszeit keineswegs durchgängig auf vier Arbeitstage mit jeweils 7 Stunden und 12 Minuten begrenzt. Nur etwa 70 v.H. der Belegschaften arbeiten in einem Vier-Tage-Rhythmus, bei dem entweder der Freitag oder der Montag und in einigen Fällen auch andere Wochentage im Wechsel arbeitsfrei bleiben. Vereinzelt sind auch Lösungen vorgesehen, die einen regelmäßigen Wechsel zwischen einer Drei- und Fünf-Tage-Woche ermöglichen oder den Freitag in jeder vierten Woche als Arbeitstag miteinbeziehen. Mit diesen rollierenden Systemen wird gewährleistet, daß die Ab-teilungen an fünf Tagen in der Woche arbeitsfähig bleiben.
     
  • Eine tätsächliche Vier-Tage-Woche ließ sich hauptsächlich in den indirekten Bereichen (d.h. in den nicht direkt mit der Produktion beschäftigten Bereichen) realisieren, wo auch die bisher praktizierte Gleitzeit weiter Anwendung findet.
     
  • Besonders in den Bereichen Lack, Rohbau und Montage war die Einführung einer Vier-Tage-Woche problematisch, weil dies die Maschinenlaufzeiten verkürzt hätte. Aufgrund der technischen Produktionsbedingungen und der hohen Kapitalintensität der Anlagen sowie der damit verbundenen Notwendigkeit zur Produktion größer Stückzahlen, um in die Gewinnschwelle zu fahren, scheidet für diese Bereiche die Reduzierung der Arbeitszeit über eine Vier-Tage-Woche weitgehend aus. Aus diesem Grund wird für diese Bereiche im wesentlichen an der Fünf-Tage-Woche festgehalten und die Arbeitszeitverkürzung entweder über eine Reduzierung der täglichen Schichtzeiten (z.B. auf sechs Stunden inclusive der Pausen beim Zwei-Schicht-System im Leistungslohn) oder bei unterschiedlich langen Schichtzeiten über eine Gewährung von arbeitsfreien Tagen erreicht.
     
  • Die jeweiligen täglichen und wöchentlichen Schichtzeiten streuen erheblich. Zum Teil werden die bisherigen täglichen Arbeitszeiten beibehalten oder sogar ausgedehnt, was zu relativ langen und häufigen Freizeitblöcken führt.
     
  • Die Gewährung von freien Tagen erfolgt in Freizeitblöcken, die regelmäßig alle vier oder fünf Wochen eine freie Arbeitswoche garantieren oder Freizeitblöcke von mehreren Tagen innerhalb eines Quartals vorschreiben. Durch die häufig relativ langen Arbeitszeiten von mehr als sieben Stunden ergeben sich selbst für diejenigen Beschäftigten, die regelmäßig nur vier Tage arbeiten, zusätzliche Zeitguthaben, die durch weitere arbeitsfreie Tage abgegolten werden.
     
  • Die Einführung neuer Schichtsysteme hat teilweise zu Schichtentkoppelungen bzw. flexiblen Schichtwechseln geführt. Dies bedeutet, daß sich nicht nur die Dauer der Schichten, sondern auch deren Anfangs- und Endzeiten ändern und neue Schichten eingeführt werden. Es Handelt sich hierbei im wesentlichen um zusätzliche vierte bzw. fünfte Schichten, die notwendig werden, wenn die tägliche Schichtzeit verkürzt wird. Aber auch zusätzliche Nachtschichten sind unter bestimmten Voraussetzungen zumindestens vorübergehend vorgesehen.
     
  • Darüber hinaus wird in einigen Bereichen (z.B. in den Engpaßbereichen Rohbau und Lackiererei im Unternehmensbereich Nutzfahrzeuge) ein sog. 'AK-System' eingerichtet, mit dem durch zusätzlich eingeteiltes Personal in den jeweiligen Schichten die Produktion auch in den Pausenzeiten aufrecht erhalten werden kann, was dazu führt, daß die Maschinenlaufzeiten auch bei einer Vier-Tage-Woche beibehalten werden können.
     
  • Für bestimmte Personengruppen oder Funktionen können über die beschriebenen Modelle hinaus weitere Sonderregelungen vereinbart werden, die u.a. zeitlich begrenzte projektbezogenen Arbeitszeitmodelle vorsehen können.
     
  • Alle Vereinbarungen sehen vor, bei entsprechender Auftragslage oder bei unvorhergesehenen Produktionsausfall kurzfristig die Arbeitszeit durch eine Ausdehnung der Schichtzeiten oder durch zusätzliche Nachtschichten verlängern zu können. Die Produktion der geplanten Stückzahlen wird somit im Grundsatz sichergestellt, auch wenn dies Mehrarbeit über eine jahresdurchschnittliche Wochenarbeitszeit von 288 Stunden pro Woche bedeuten würde. Die Pflicht zur Zahlung eines Mehrarbeitszuschlages entsteht erst dann, wenn das geleistete Arbeitsvolumen 35 Stunden in der Woche übersteigt.
     
  • Für Führungskräfte und außertariflich Beschäftigte gilt eine sogenannte 'Arbeitszeitsouveränität', bei der auf eine Definition der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit im Dienstvertrag verzichtet wird. Für diesen Personenkreis gelten daher vollständig andere Arbeitszeitbedingungen. Ob auch bei diesen Gruppen de facto eine Reduzierung der Arbeitszeit stattfindet, ist nach ersten Erfahrungen zu bezweifeln.«
     

Rosdücher/Seifert resümieren, daß VW jetzt über ein »sehr differenziertes und flexibles Instrumentarium« verfügt, daß »zur Optimierung der Prozesse genutzt werden kann.« »Insgesamt wurde das bestehende Arbeitszeitsystem grundlegend umorganisiert.«

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